La Globalización del PMBOK ¿Evolución o Revolución?

¿Qué es el PMBOK®?

El Project Management Institute (PMI) representa es una asociación gremial dedicada a promover las buenas prácticas en dirección de proyectos. Agrupa a más de medio millón de practicantes lo que la convierte en la organización más grande del mundo conformada por directores de proyecto.

Entre los objetivos de esta organización está formular estándares profesionales de dirección de proyectos. De hecho, el PMI publica desde 1996 la Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (del inglés A Guide to the Project Management Body of Knowledge o PMBOK® por sus siglas). Este estándar ANSI representa uno de los cuerpos de conocimiento en dirección de proyectos más conocidos a nivel mundial, se considera un estándar incompleto dado que es una compilación de las mejores prácticas de las industrias que son efectivas en la mayoría de las ocasiones.

Al ser la dirección de proyectos una disciplina en constante evolución el estándar es actualizado periódicamente, de forma que las últimas tendencias sean incorporadas al estándar. Usualmente los períodos de actualización van de 4 a 5 años, y son procesos abiertos en los que participan sus agremiados.

¿Qué significa el lanzamiento del nuevo PMBOK®?

Para la comunidad de directores de proyectos que utilizan las buenas prácticas del PMI supone la posibilidad de actualización profesional a las últimas tenencias en la disciplina.

El otro impacto que generan las actualizaciones del estándar es sobre los procesos de certificación de profesionales para obtener las credenciales PMP® y CAPM® dado que al actualizarse el documento que consiste el principal cuerpo de conocimiento para optar alguna de estas credenciales, el proceso de examinación es actualizado casi de forma simultánea.

¿Qué hay de nuevo en la sexta edición del PMBOK®?

Uno de los principales cambios en esta edición es la decisión tomada por el PMI de dividir el estándar en dos partes:

• • La Guía del PMBOK
  • El estándar de Dirección de Proyectos

El estándar de dirección de proyectos representa la referencia para los programas de desarrollo profesional y para la práctica de dirección de proyectos, proporciona un marco de referencia para la disciplina de dirección de proyectos.

Mientras tanto la Guía se limita a la Dirección de Proyectos excluyendo la Gestión de Programas y Portafolios, y describe a mayor profundidad los conceptos clave mencionados en el estándar, organizándolos por áreas de conocimiento.

Además, se incluyó como parte del estándar de Dirección de Proyectos una sección que explicar el rol del Director de Proyectos, y se agregó el concepto de Triángulo de Talentos como parte de esta sección.

En esta nueva edición hay una mayor presencia de las prácticas ágiles en dirección de proyectos, de hecho, en cada área de conocimiento se agrega una sección de consideraciones para entornos ágiles.

Entre los nuevos procesos destaca en el área de conocimiento de integración la creación de un proceso exclusivo para gestionar el conocimiento del proyecto, ediciones anteriores mencionaban en diversos procesos la necesidad de documentar las lecciones aprendidas del proyecto, en esta actualización el PMI reconoce la importancia de ir un paso más allá, y asegurarse que esta información esta sistematizada y se comparta con otros proyectos que puedan sacar ventaja de este conocimiento tácito.

Entre los cambios de forma, dos áreas de conocimiento cambian de nombre. La Gestión de Recursos Humanos pasa denominarse Gestión de Recursos ya que se reconoce la existencia de otros recursos más allá de los humanos para el desarrollo de un proyecto, a esta área de conocimiento se traslada el proceso de estimar los recursos de las actividades y se además se crear el proceso controlar los recursos. La otra área de conocimiento que modifica su nomenclatura es la Gestión del Tiempo que pasa a llamarse Gestión del Cronograma, aquí se reconoce que los directores de proyectos no pueden aspirar a gestionar el tiempo, ya que esta aspiración queda fuera de sus límites de control, lo que si pueden gestionar es el cronograma del proyecto.

En términos generales la nueva edición del estándar representa una evolución natural de la guía adaptándose a los tiempos modernos, la propuesta del PMI en esta ocasión es posicionar las prácticas ágiles dentro de la comunidad como mejores prácticas que pueden resultar útiles más allá del desarrollo de software.

Vale la pena explorar la nueva edición como parte del proceso de actualización profesional de los directores de proyectos, e identificar oportunidades de mejora para las metodologías organizacionales.

¿Propósitos de año nuevo? ¿Por qué no un plan de desarrollo personal?

Llegado el mes de diciembre nos invade la tentación de evaluar nuestro desempeño durante los últimos 12 meses, y proponernos nuevas metas para el próximo año, en muchos casos es una costumbre arraigada.

Se formulan metas para el año venidero, a veces sin considerar el camino a seguir para lograr el objetivo, en otras ocasiones ni siquiera se documenta, y tan pronto se cae de nuevo en la rutina se olvidan los propósitos del año nuevo.

Terminado el año volvemos a iniciar con el círculo vicioso, y es probable que terminemos reciclando alguno o varios de los propósitos del presente año.

¿Será esto provechoso? ¿Es una buena herramienta útil para gestionar nuestras vidas? ¿Qué requerimos para comprometernos con nosotros mismos en nuestro desarrollo?

El primer rol que asumimos desde nuestro nacimiento es el de seres humanos, y sin siquiera tener la oportunidad de considerarlo entramos en una espiral de cambio constante, en la que queramos o no nos veremos forzados a evolucionar.

El tiempo no detendrá su marcha e iremos quemando calendarios, por fortuna al obtener la madurez necesaria obtendremos la independencia requerida para ejercer como individuos, y asumir la responsabilidad de gestionar nuestras vidas.

Es inviable mantenernos sin mayores cambios durante nuestras vidas, la misma vida nos empuja a tomar decisiones.

• ¿Qué resultados quiero alcanzar el próximo año?
• ¿Cómo puedo mejorar mi salud?
• ¿Cuál será nuestra próxima meta?
• ¿Dónde me visualizo en cinco años?
• ¿Cómo puedo mejorar mis ingresos?
• ¿Cómo puede mejorar mis relaciones con la gente que me rodea?
• ¿Qué puedo hacer para mejorar mis condiciones de empleabilidad?

Todas las anteriores son dudas a las que nos enfrentamos recurrentemente durante nuestra existencia, y para darle respuesta de forma estructurada una buena herramienta puede ser un plan de desarrollo personal.

Comúnmente escuchamos de las virtudes de la planificación para el éxito en diferentes campos, los mismos principios son válidos para gestionar nuestras vidas. Si renunciamos a planificar nuestras vidas estaremos renunciando a la oportunidad de forjar nuestro propio destino.

Por lo tanto, resulta necesario diferenciar las metas de fin de año de un plan de desarrollo personal. En primer lugar, un plazo de 12 meses representa un período muy corto para cambios significativos, y un plan de desarrollo personal debe estar debidamente documentado, y con una asignación de recursos realista, se debe considerar el tiempo estamos dispuestos a invertir en los objetivos identificados, así como los recursos financieros con los que contamos para cada una de las metas.

Al desarrollar planes de desarrollo personal estamos pensando en horizontes de tiempo de 3 a 5 años, por lo tanto, es necesario que seamos perseverante y pacientes, para lograr los cambios a los que aspiramos debemos ir paso a paso. No debemos sucumbir antes la tentación de la inmediatez.

Un plan de desarrollo personal debe ponerse en blanco y negro, de forma que pueda ser utilizado como una herramienta de gestión. Idealmente debe contar con metas intermedias que nos permitan darle seguimiento al mismo.  Cada cierto período se debe evaluar el avance hacia el logro de los objetivos, y si se identifica que un objetivo se quedó corto es posible revisar la meta hacia una más ambiciosa. Tampoco debemos frustrarnos si no logramos el avance necesario en uno de los objetivos, debe analizarse si la meta planteada sigue siendo válida, o si es necesario replantearla.

Otro detalle de los planes de desarrollo personal no menos importante, es la necesidad de identificar las actividades que nos conducirán hacia la meta, no es tan simple como establecerse la meta de alcanzar un ascenso en el trabajo, en el plan de desarrollo personal debemos identificar las acciones que nos permitirán ser candidatos a considerar para un ascenso.

Como líderes debemos empoderarnos de nuestro proceso de desarrollo. No debemos aceptar el destino como una mano de cartas, cada uno de nosotros tiene la facultada de elegir hasta donde queremos llegar.

Retos de comunicación en el aula virtual

Les comparto un poco mi experiencia como docente en dirección de proyectos por medios virtuales, muchas veces hemos escuchado de la importancia de las habilidades de comunicación para dirigir proyectos, les cuento algo más para procesos de aprendizaje son igual de críticas.

¡Provecho!

Retos para aplicar el Blended Learning

En los últimos años una de las modalidades formativas que ha ganado más adeptos es el blended learning, que ha venido a rejuvenecer los formatos semi-presenciales que requieren a los estudiantes compartir un espacio fisico.

Con las ventajas que ofrecen hoy en día las TIC´s los estudiantes trasladarse a un centro educativo a recibir contenido suena bastante pasado de moda. Las herramientas TIC´s representan canales más efectivos para recibir contenido de calidad que el que podría representar un profesor, un powerpoint y un proyector. Ante este escenario muchos centros educativos han migrado a sus campus virtuales la función de proveer los contenidos educativos a los estudiantes.

Esto los ha hecho repensar que función puede tener el aula dentro de este nuevo paradigma educativo. ¿Por qué razón los estudiantes querrían sacrificar su tiempo y trasladarse a un centro educativo?

Muchos estudiantes prefieren los formatos semipresenciales porque les permite acceder a una red de expertos, compartir conocimientos con estudiantes que comparten los mismos intereses, e inclusive porque requieren socializar. A pesar de que estas ventajas no son exclusivas de los formatos semipresenciales, un buen facilitador podría poner en valor la presencia de los estudiantes compartiendo un espacio físico durante un tiempo determinado para ofrecer un valor agregado hacia el cumplimiento de los objetivos de aprendizaje.

Foros de discusión, talleres de aplicación de herramientas, prácticas supervisadas, son sólo algunas de las técnicas en las que pueden aprovecharse los espacios fisicos.

Por mi experiencia impartiendo cursos de dirección de proyectos en este formato el principal reto es el cambio cultural en los estudiantes, aún hoy en día muchos asocian clases semipresenciales con exposiciones magistrales. Por lo que hay que ser claro con los estudiantes desde el día 1 y explicarles la metodología, ya que es clave que conozcan los contenidos previo a la clase para poder aplicar y profundizar durante la sesión.

Utilizando este método sería posible desarrollar con los estudiantes una EDT durante una clase de planificación de proyecto, o realizar simulaciones de resolución de conflictos con casos específicos durante la clase.

Clasificación de las PMO – Adecuándose a las necesidades de la organización

Con la actualización del PMBoK llega finalmente una clasificación las PMO basada en el nivel de control que ejerce sobre los proyectos de la organización, hasta ahí muy bien la historia, el problema radica en que no se realiza un esfuerzo para ligar los diferentes tipos de PMO con las necesidad en dirección de proyectos de la organización.

Anteriormente otros autores se habían atrevido a describir los diferentes tipos de PMO relacionándolas con el nivel de madurez de la organización, una relación que guarda lógica dado que un diagnóstico de este tipo arroja información relevante que permite  estructurar debidamente oficina con estas característica dentro del organigrama vigente.

Al comparar la clasificación que hace el PMI con otra bibliografía hayamos más similitudes que diferencias, sin embargo el problema radica en la necesidad de amarrar los diferentes tipos de PMO con las necesidades de la organización.

Gestión de Interesados – La nueva Área de Conocimiento

Debido al proceso participativo de actualización de los estándares de dirección de proyectos del PMI, desde mediados del año pasado nos llegó el rumor de la adición de una nueva área de conocimiento: La Gestión de Interesados.

Se nos vendió como el principal cambio de la Quinta Edición del PMBoK, sin embargo sería ingenuo afirmar que la gestión de interesados es la gran novedad de esta nueva edición, de hecho el PMI ha ido dándole gradualmente mayor importancia al tema en cada nueva edición, y lo que hace en esta edición es equiparar la Gestión de Interesados con las otras áreas de conocimiento. Si hay que aceptar que la inclusión como un área de conocimiento representa un reconocimiento a la importancia de la gestión política para el logro de los objetivos del proyecto.

Resulta interesante el cambio de enfoque de gestionar las expectativas de los interesados hacia la gestión del compromiso de los interesados, aunque más lo que buscamos gestionar es el nivel de compromiso de los interesados, donde también podríamos hablar que así como se espera que haya un desarrollo de los miembros del equipo del proyecto también exista un desarrollo del nivel de compromiso de los interesados que responda a las necesidades del proyecto, para esto debemos identificar el nivel de compromiso actual, el nivel de compromiso deseado, y plantear una estrategia para cerrar la brecha.

A pesar de las diferentes herramientas que proponen diferentes estándares para la gestión de los interesados, no debemos olvidar que la gestión de interesados es sobre todo acerca de habilidades interpersonales y destrezas de comunicación, por lo tanto debemos evaluar para cada interesado y cada situación cual es el mejor canal y código, algunas veces será un mensaje de texto, mientras en otras ocasiones lo más conveniente será una reunión; sin embargo también es válido caminar a la oficina del interesado, o incluso invitarlo a almorzar.

Les comparto la presentación sobre este tema que expuse el día de hoy.

Modificaciones a la Quinta Edición del PMBoK®

Para los entusiastas de la Dirección de Proyectos el Project Management Body of Knowledge(PMBoK®) representa una referencia obligatoria en nuestra formación, a pesar de que su redacción y estilo no resultan atractivos para la lectura, la forma en que sistematiza las buenas prácticas de la profesión nos obliga a tenerlo como un texto de consulta frecuente. No sé si a ustedes les pasa, pero cuando se actualiza este estándar me surge curiosidad por conocer los avances de la disciplina, sobre todo con cierto morbo por ver como el Project Management Institute (PMI) coquetea con conceptos afines a la dirección de proyectos. Para esta edición el PMI me sorprendió definiendo dentro del alcance de la actualización la necesidad de alinearse con la Norma ISO 21500, de una forma muy colaborativa.

Si echamos un vistazo a las principales modificaciones al estándar, no encontraremos cambio radicales, de hecho no deberíamos al ser este un cuerpo de conocimiento bastante maduro.

Desde mi perspectiva resultó interesante la inclusión de la Gestión de los Involucrados como una nueva área de conocimiento, reconociendo la importancia de las habilidades blandas. También llamo mi atención que se agregarán los procesos de planificación de alto nivel para las áreas de conocimiento que aún no lo tenían, con esto el PMI resalta la importancia de los planes subsidiarios para conformar el Plan de Gestión del Proyecto.

Conozco de pocos cuerpos de conocimiento que tengan un proceso de actualización tan participativo y global como el del PMBoK®, realmente involucra a practicantes de todos los rincones del mundo, debido a que este estándar contiene las  buenas prácticas de la disciplina, lo que se hace periódicamente es identificar las lecciones aprendidas más difundidas por los directores de proyecto, y adoptadas por otros colegas para darles rango de buenas prácticas. 

Es importante mencionar que a pesar que el PMBoK® es el único estándar en dirección de proyectos de la American National Standard Institute (ANSI), no debemos interpretarlo como un estándar de acatamiento obligatorio, al ser un compendio de buenas prácticas más bien aspira a ser una guía, no una metodología. Por lo tanto no deben aplicarse los procesos de gestión de proyectos descritos en el PMBoK® como una receta (paso a paso), sino más bien como un menú (muchas opciones), del cual seleccionaremos varios platillos de acuerdo con nuestro apetito.

Les comparto la presentación sobre este tema que expuse el día de ayer.

Supuestos y Riesgos

Muchas veces hemos escuchado que un supuesto es una forma positiva de expresar un riesgo, sin embargo el PMI hasta el día de hoy (ya veremos en el PMBoK 5ta Ed) nos ha enseñado que el impacto de un riesgo pueden ser positivo o negativo.

¿Cómo debemos interpretar esta ambigüedad?

En primer lugar revisemos las semejanzas:

• La ocurrencia o no de los supuestos y riesgos están fuera del ámbito de control del equipo del proyecto.
• Tanto los supuestos como los riesgos tienen como uno de sus componentes la probabilidad de que suceda el evento.
• Supuestos y riesgos deben ser monitoreados durante la ejecución del proyecto.
• Ambos condicionan la el desempeño del proyecto.

Ahora las diferencias:

• Los supuestos son las condiciones requeridas para que el proyecto pueda producir sus entregables de acuerdo con la planificación vigente, mientras que los riesgos deben interpretarse como situaciones probables que pueden afectar la ejecución del proyecto.
• Los supuestos tienen un alto nivel de probabilidad de manifestarse, es más se planificación acciones para que estas situaciones se deben, mientras que la probabilidad de que un riesgo se manifiesta es más fluctuante.

Los supuestos deben ser interpretados como las condiciones esperadas para la ejecución del proyecto, desde planificación se asume que estas condiciones están dadas, y se planean acciones para contribuir a que se mantengan de esta forma.

Los supuestos representan los cimientos sobre los cuales construiremos nuestro proyecto, de ahí la importancia de edificar sobre bases sólidas.

Un supuesto presente en la mayoría de los proyectos, es asumir que se cuentan con los recursos para cubrir los gastos del proyecto durante su período de ejecución, sin esta condición sería ilógico emprender el esfuerzo.

En cambio los riesgos son situaciones que pueden o no incidir en el desempeño del proyecto y que deben ser monitoreadas de forma que se logre minimizar los impactos negativos hacia el proyecto. En este caso podríamos mencionar el riesgo cambiario inherente a un proyecto que sus fuentes de financiamiento están en una moneda extranjera, pero sus gastos son en moneda local.

A pesar de sus semejanzas y diferencias es necesario manejar estos conceptos y comprender lo que ambos aportan en una definición del alcance.

PyMEs y Proyectos

Normalmente cuando escuchamos de un director de proyectos, la imagen que viene a nuestra mente es la del ejecutivo de una corporación, o del encargado del desarrollo de una gran obra civil, pocas veces pensamos en la necesidad de dirección de proyectos en las PyMEs.

¿Debe existir este rol dentro de una PyME? ¿Cómo se justifica?

Las PyMEs no son un sector dentro de la economía, sino más bien una clasificación del tamaño de las empresas, en algunos país se habla de que representan hasta el 98% del parque empresarial, de ahí su importancia. Algunas son muy pequeñas por lo que muchas veces tenemos personas con muchas responsabilidades diferentes, por lo muchas veces tenemos lo que llaman en inglés el ¨one man show¨o en latinoamérica el fenómeno Zoyla ( soy la que contesta el teléfono, soy la que vende, soy la que lleva la contabilidad, etc).

Los directores de proyectos son por excelencia los catalizadores de los cambios que las organizaciones requieren, sería incorrecto afirmar que son los promotores del cambio, más bien son los implementadores del cambio organizacional.

En el contexto actual una PyME que quiera crecer y mantenerse vigente debe innovar, por lo tanto debe encontrar dentro de su estructura con los recursos que le permitan ajustarse a las nuevas tendencias continuamente.

Una iniciativa tan simple como la mudanza a un nuevo edificio sin afectar las operaciones del negocio principal, requiere de una serie de tareas de coordinación para el logro del objetivo trazado, un esfuerzo de esta magnitud requiere desde dimensionar la intervención, entrevistar a los usuarios para identificar sus necesidades de infraestructura además de las operaciones que no pueden ser interrumpidas, a partir de esta información crear un plan de ejecución para posteriormente implementarlo y controlarlo. Una gestión inadecuada de un proyecto de este tipo puede generar insatisfacción entre su cartera de clientes al no poder localizar oportunamente al negocio o por la no disponibilidad de sus servicios.

Los proyectos no deben ser grandes, pero si deben representar un reto fuera de lo cotidiano, bajo esta premisa cualquier empresa llámese PyME o transnacional que busque implementar acciones novedosas encontrará grandes oportunidades en la dirección de proyectos.

Para organizaciones de menor tamaño probablemente no se justifique la necesidad un recurso dedicado únicamente a estas labores, pero definitivamente alguien con cuente con estas competencias y pueda asumir el rol será de gran utilidad para el negocio.

El impacto de las redes sociales en la gestión de las comunicaciones

La teoría de la administración de proyectos nos ha demostrado que el número de canales de comunicación en un equipo de trabajo dependerá del número de personas que conforme ese grupo de trabajo. Hasta nos ha dado una fórmula para calcularlo, veamos el siguiente ejemplo de un grupo de trabajo de 20 personas:

Número de canales = n(n-1) / 2

Número de canales 20 personas = 20(20-1)/ 2= 190

Esto quiere decir que el director de un proyecto que tiene un equipo de trabajo de 20 personas tendrá que gestionar 190 canales de comunicación,  y de agregar 5 personas más al equipo de trabajo el número de canales de comunicación a gestionar pasaría a 300.

Por lo tanto podríamos concluir que entre más grande es el equipo del proyecto mayor es el esfuerzo de gestión de las comunicaciones.

Sin embargo recientemente hemos conocido una variable que aún no hemos agregado a la ecuación: Las Redes Sociales.

En la última década hemos vivido el nacimiento y desarrollo de las redes sociales, que  poco a poco han convertido al mundo en una pequeña aldea, pasando de ser sitios de ocio a  herramientas de trabajo. Incluso recientemente se ha afirmado que facebook ha modificado la teoría de los 6 grados de separación convirtiéndola en tan solo 4.74 grados de separación a nivel global, e incluso cuando se trata de usuarios de un solo país o territorio este número llega a ser solo 3.

¿Cómo impacta esto nuestros proyectos? ¿Podríamos afirmar que el número de canales de comunicación se están multiplicando a una tasa aún mayor?

Es probable aunque no existen estudios en la materia los límites entre el equipo de trabajo y el resto de involucrados cada vez es más difuso, esa sensación de cercanía implique que el director este gestionando aún más canales de comunicación. Habrá que revisar si la futura edición del PMBoK modifica la ecuación.